De zoektocht van een ondernemer naar leiderschap en ondernemerschap op de werkvloer
Ontmoet baardagaam Api, de CEO van New Black. Deze hagedis zwaait al sinds de oprichting de scepter over deze Almeerse tech startup. Deze ongewone situatie typeert hoe New Black medeoprichter Steven Bakker kijkt naar conventionele bedrijfsinrichting.
Steven is zijn leven lang al wars van titels en holle functieomschrijvingen. En Steven kan het weten, zijn ondernemersgeest bracht hem vele ondernemingen en nog veel meer werknemers.
Na vele jaren en honderden werknemers begon Steven een vast patroon te ontdekken. “Zodra mensen gaan werken verandert er iets en beginnen ze werknemertje te spelen. Alle menselijke bagage en nieuwsgierigheid wordt bij binnenkomst bij de garderobe achtergelaten. Zodra mensen aan het werk gaan stappen ze in hun functie en voeren uitsluitend uit wat het functieprofiel van ze vraagt en aan het einde van de dag gaan mensen naar huis en vanaf dat moment gaan ze weer ondernemen.
Thuis worden hypotheken afgesloten, rondreizen naar een ver land geboekt en de administratie van de tennisclub wordt gedaan.
Zelfstandigheid en talenten die ik op de werkvloer niet terugzag. Binnen mijn vak Retail gebeurt dit op grote schaal bij winkelmedewerkers. Dit heeft me altijd enorm verbaasd.
Ik ben ervan overtuigd dat dat wordt veroorzaakt door managers en hiërarchie, traditionele bedrijfsinrichting maakt mensen dom en taakgericht.”
Een platte organisatie is niet genoeg
“Als voormalig eigenaar van onder andere retailformule Dixons dacht ik de ondernemersgeest bij mensen aan te wakkeren door de managers weg te halen uit de organisatiestructuur. Dit bleek niet voldoende. Voor echte verandering is ook een andere mind-set is meer nodig. Ik verwachte dat als ik een managementslaag weg zou halen, mensen vrijer zouden worden en enorm zouden groeien. Niets was minder waar, ook bij afwezigheid van de manager kwam de rugtas vol talenten en de drang om te ontplooien van werknemers nauwelijks binnen de muren van de onderneming.
Het duurde even voordat ik doorhad hoe ingesleten hiërarchisch denken kan zijn. Gedrag en patronen raak je niet snel kwijt. Klassieke vormen van taakgericht management of Taylorisme – werk opdelen in kleine stukken en hierop sterke controle uitoefenen – gelden al meer dan honderd jaar als het normaal. Dus ook zonder ‘baas’ zijn mensen geconditioneerd om volgzame medewerkers te zijn. In een functie, met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Opvattingen als zelf prioriteiten bepalen en zelfsturing gelden als exotisch. Zelfs de meest getalenteerde personen ervaren het zelf managen van verwachtingen als tegennatuurlijk. Het wegnemen van het juk van een manager had zelfs gedeeltelijk een tegengesteld effect en bleek veel te kort door de bocht. In de praktijk bleken medewerkers niet alleen geconditioneerd, maar ook erg onzeker te zijn. Mensen gaan gebukt onder de gedachte aan ontslag bij het maken van fouten. Medewerkers zijn te bang om het niet goed te doen. Met als gevolg dat ze kiezen voor veiligheid wat zich uit door het klakkeloos volgen van instructies.”
Doelen alleen activeren mensen nog niet tot leiderschap
“Het heeft me echt tijd gekost om een strategie te ontwikkelen waar ik mensen kon bevrijden van meer dan honderd jaar werken volgens traditionele volgzaamheidsprincipes binnen een hiërarchische managementstructuur. Na het wegsaneren van de managementlagen ben ik breed en diep in de organisatie heldere KPI’s gaan implementeren. Met als doel om mensen zekerheid te verschaffen, door voor het team en individu meetbaar te maken hoe zij bijdragen aan het gewenste economische resultaat. Maar ook deze ‘vervangende duidelijkheid’ bleek niet genoeg.”
Holacracy® biedt vervangende structuur en tools
“Binnen mijn nieuwe startup New Black zijn we ruim zes maanden geleden gestart met het Holacracy raamwerk dat structuur biedt aan zelforganisatie. Nu een paar maanden verder, ben ik ervan overtuigd dat Holacracy, met het omschrijven van rollen, doelen en verantwoordelijkheden de ontbrekende schakel is. Daarbij helpt de specifieke overlegstructuur. Mensen durven opeens te handelen, tenzij het expliciet verboden is. Een compleet omgekeerde wereld!
Holacracy biedt systematische tools om mensen te laten ontplooien. Binnen Holacracy zijn individuen opeens een Ferrari geworden. Ze kunnen opeens ondernemen in het tempo dat bij hen past en dat kan hard gaan. ‘Je bent een Ferrari’ is een slogan die wij intern meerdere keren per dag gebruiken. Het betekent voor ons ‘Bedenk zelf wat goed is voor de organisatie en ga hiervoor. Jij bent de expert. Jij bent de uitvoerder en jij bent zelf de eindbaas van je rol’.
Ik zeg niet dat alles helemaal perfect is en ook zeker niet dat alles nu vanzelf gaat, maar we hebben wel duidelijk een framework en tools die structuur bieden als alternatief voor het verouderde hiërarchische besturingsmodel. We bieden met Holacracy de veiligheid waarbinnen je gestimuleerd wordt om je menselijke rugzak op te houden en de inhoud te gebruiken.”
Hoe regels en structuur helpen om meer vrijheid te ervaren
diederick janse holacracy expert new-black-ondernemerschap-leiderschap-werknemers holacracy organisatiestructuur
Diederick Janse
Diederick Janse is zelforganisatie professional en Holacracy expert. Hij heeft New Black begeleid bij de eerste stappen met Holacracy. Hij legt uit waarom de regels je juist niet zouden moeten afschrikken.
“Veel mensen zien elke vorm van structuur als beperkend, ofwel het tegenovergestelde van bevrijdend. Het is allebei waar: door bepaald gedrag te beperken, bevrijdt structuur ander gedrag. Vergelijk het met wegbelijning: doordat het ons beperkt in waar we mogen rijden, worden we bevrijd om met hoge snelheid langs elkaar heen te razen. Dat is wat Holacracy biedt: de minimale structuur en spelregels maken het mogelijk dat je vól gas kan geven in je rollen.”
De juiste mensen bezitten al de juiste mindset
“Bij New Black werken we veel met developers, zowel intern als extern. De ontwikkelaars moesten heel bewust een knop omzetten om energie in Holacracy te stoppen. Vaak zouden ze liever ‘gewoon’ gaan programmeren en elk overleg is eigenlijk een overleg te veel. De meerwaarde van Holacracy werd dan ook niet direct gezien. Ik ben intussen echt blij dat daar ook het kwartje is gevallen. Intussen zijn zij de meest gedreven Holacraten. Ik had stiekem wel gehoopt dat de implementatie van Holacracy sneller en makkelijker gaan. Ik vermoed dat dit mijn eigen gezonde luiheid is.”
“Binnen New Black kennen we duidelijke selectiecriteria voor nieuwe werknemers. Wij proberen echt talent te selecteren, mensen met bovengemiddelde aanleg op bepaalde vlakken met daarbij het juiste New Black DNA. Een grote mate van zelfstandigheid is daar onderdeel van. Personen met deze set aan eigenschappen zullen floreren binnen een Holacracy organisatie.
We merken zelfs dat collega’s en ook sollicitanten extra gemotiveerd zijn omdat wij op basis van Holacracy werken. Wij ervaren dit als een pluspunt, aansluitend bij type mensen dat wij zoeken.”
Een onverwachte boost voor het teamgevoel
“Waar ik niet direct op gerekend had, is dat de bespreekbaarheid van moeilijke thema’s veel groter is geworden door Holacracy. Dit zorgt voor een veel opener cultuur, een grote winst! De teamvorming krijgt echt een boost doordat irritaties, ook niet direct werk gerelateerde irritaties, veel eerder worden gedeeld. Wij zijn als team nu vaak de fase van escalatie voor. Daarbij zijn we zelfs in staat veel bedrijfspolitiek in de kiem te smoren.
Spanningen zijn vaak heel menselijk. Holacracy biedt veiligheid en borging. Waardoor sluimerende irritaties en bottlenecks de mogelijkheid krijgen een Ferrari te zijn door het snel en makkelijk bespreekbaar te maken. Dit varieert van eenvoudige dingen als het opruimen van de vuile vaat tot het bespreekbaar maken van thema’s als racisme en seksisme.
Ik ben ervan overtuigt dat onze cultuur nooit zo volwassen zou zijn geweest zonder Holacracy. Ik dacht dat wij al een hele open, platte en transparante organisatie waren. Maar als ik nu zie wat er bespreekbaar is geworden, dan was ik echt nog ziende blind.
Maar we staan als New Black nog maar aan het begin. Holacracy heeft nog veel meer potentie als ik kijk naar de groeicurve van onze mensen, het team en mijzelf. Ons avontuur is nog maar net begonnen.”
