4 denkfouten die ik als founder maakte over eigenaarschap

Onderhand kan ik het verklaren, het is bijna een wiskundig fenomeen: hoe meer mensen, hoe meer verbindingen en communicatielijnen, en dat groeit exponentieel. Vandaar dat het verschil tussen 8 en 11 zo groot kan zijn. Maar op het moment zelf voelde het vooral verwarrend, alsof er iets was gebroken wat daarvoor gewoon werkte.

Terugkijkend op mijn jaren bij Bord&Stift zie ik een paar denkfouten die ik maakte in dit proces, en die ik veel founders om me heen ook zie maken.

Denkfout 1: managers zijn de enige mogelijke oplossing voor meer structuur

Het is bijna een reflex. Je groeit als bedrijf en dingen lopen niet meer soepel, dus je voegt een manager toe. Het is wat we kennen en hoe we denken dat het hoort.

Maar er is een addertje onder het gras: wat we van een manager verwachten, is vaak niet in één persoon te vinden. Het is iemand die checkt hoe het met je gaat, de planning bewaakt, conflicten oplost, feedback geeft, de cijfers bijhoudt en nog een hele trits aan verantwoordelijkheden. Het is een beetje alsof je een huisarts zoekt die ook je auto kan repareren en je tuin kan verzorgen. En zelfs als je die persoon vindt, introduceer je daarmee een aantal onvermijdelijke bijeffecten. (Joris Janssen, founder van Luscii, herkent dit als geen ander: lees hier hoe hij al vrij snel besloot geen manager meer te zijn, en dat tegelijkertijd lang geheim wist te houden.)

Wat ik zag gebeuren toen we iemand een manager-achtige rol gaven: diezelfde persoon had al snel dezelfde problemen als ik. Diegene werd óók ineens een bottleneck voor allerlei beslissingen. We hadden het probleem niet opgelost, we hadden het verplaatst. En er was een subtielere bijwerking: de manager-medewerker dynamiek houdt mensen klein. De manager voelt zich overal verantwoordelijk voor, de medewerker neemt een wat meer afwachtende houding aan. Je krijgt dan volwassen mensen in een ouder-kindverhouding. En die dynamiek haalt niet het beste in mensen naar boven.

Als managers niet de oplossing zijn, wat dan wel? Veel founders denken: ‘oké, geen manager, maar dan moeten mensen wel zelf meer eigenaarschap pakken. En dat zie ik ze niet doen!’ Aan wie ligt dat eigenlijk? Hier zit de volgende denkfout.

Denkfout 2: het ligt aan de mensen dat ze geen eigenaarschap nemen

Toen ik als founder merkte dat mensen geen eigenaarschap namen, had ik vaak dit type mopperende gedachtes: ‘zie je nou, ik ben alweer diegene die [insert willekeurig taakje] zit te doen, het komt ook altijd op mijn schouders neer.’ Ik dacht aanvankelijk dat het aan mijn collega’s lag. Dat ze gewoon niet het type waren om veel eigenaarschap te nemen. Later kwam ik erachter dat het niet lag aan mijn collega’s. Het lag aan de structuur.

Er is een experiment dat een landschapsarchitect deed met een speeltuin op een school. Hij observeerde dat zolang er geen hekjes om de speeltuin stonden, de kinderen tijdens het spelen relatief dicht bij de leraar bleven. Toen ze kleine hekjes plaatsten (waar elk kind moeiteloos overheen kon stappen, dus een echte beperking was het niet, maar het gaf wel duidelijkheid waar de grenzen lagen) gingen diezelfde kinderen ineens de hele speeltuin gebruiken. De hekjes gaven niet minder vrijheid. Ze gaven juist veiligheid om vrijheid te nemen.

Dat is precies wat ik had onderschat. Mensen namen geen eigenaarschap, niet omdat ze het niet wilden of niet konden, maar omdat de kaders ontbraken om te weten wat van hen was. Wie neemt initiatief voor een nieuwsbrief: de contentmaker, de marketeer of de communitymanager? Als dat niet helder is, wachten mensen af. Niet vanuit een gebrek aan initiatiefkracht, maar uit beleefdheid. 

Als founder voelt het als de gewoonste zaak van de wereld om dingen op te pakken, bij te sturen en te beslissen. Het is jouw organisatie. Maar als medewerker voel je eerder zoiets van: ‘mag ik hier eigenlijk wel aan sleutelen? Mag ik verandering XYZ gewoon doorvoeren als ik dat een goed idee vind?’ Pas als duidelijk is welk stukje écht van jou is, durf je ook iemands anders organisatie te gaan sleutelen. 

Oké, het ligt dus niet aan de mensen, maar aan de structuur. Logische volgende vraag: wat voor structuur dan? Dit is het moment waarop veel founders voor het eerst serieus beginnen na te denken over een cultuur van eigenaarschap in de praktijk brengen via zelforganisatie. En dan stuit je meteen op de volgende denkfout. 

Denkfout 3: mijn team wil dit niet

Een denkfout die ik veel founders zie maken als ze stappen willen zetten richting zelforganisatie is dat ze plompverloren aan hun team vragen of die “zelforganisatie willen”. Het team denkt dan vaak zoiets als ‘ehhhh, dat klinkt vaag, chaotisch en als een heleboel werk’, zegt: “nee, daar hebben we geen behoefte aan” en de founder concludeert: ‘Nee, zelforganisatie past niet bij mijn team.’

Als het écht niet zou passen is het natuurlijk helemaal prima, maar vaak is deze conclusie gebaseerd op verkeerde aannames over zelforganisatie. Terwijl als mensen écht gaan begrijpen wat zelforganisatie inhoudt, en het ook gaan ervaren, ze er vaak heel enthousiast over worden. Stel dus die vraag überhaupt niet, maar begin gewoon met kleine experimenten en kijk wat er gebeurt. Of zorg dat mensen er meer over leren en ervaren dan een paar zinnen voordat je ze de vraag stelt.

Ner Group, een coöperatie die al tientallen organisaties heeft begeleid in de transformatie naar zelforganisatie, houdt hier rekening mee. Als zij een nieuwe organisatie gaan transformeren, laten ze medewerkers kijken bij organisaties die de omslag al hebben gemaakt. Vervolgens is er een uitgebreide Q&A over wat zelforganisatie betekent. Daarna mogen alle medewerkers stemmen of ze de stap willen zetten richting zelforganisatie. Als meer dan 80% van de medewerkers ‘ja’ stemt beginnen ze de transformatie. Goed geïnformeerd, vanuit een realistisch beeld – niet vanuit een korte toelichting en een hoop aannames over zelforganisatie. Dat is een heel andere kwaliteit van keuze.

Maar oké, stel je even voor dat je team wél enthousiast is, of in ieder geval bereid is om de stap te zetten richting zelforganisatie. Dan begint het echte werk. Je maakt rollen helder, verdeelt taken over het team, spreekt af hoe beslissingen worden genomen en zorgt voor transparantie over resultaten en financiën. Goede stappen, maar je bent er nog niet. Want er is iets wat je makkelijk over het hoofd ziet: wat er níet wordt gezegd.

Denkfout 4: spanningen komen vanzelf boven tafel

Ik dacht lange tijd dat ik wist wat er speelde. Ik kende mijn bedrijf door en door. Ik was in mijn beleving benaderbaar en toegankelijk, niet bepaald het schrikbeeld van de intimiderende founder die met z’n vuist op tafel slaat en mensen afblaft. Dus spanningen zouden vanzelf wel op tafel komen dacht ik. Dat bleek niet te kloppen.

Pas toen we actiever begonnen te vragen naar wat er speelde, bijvoorbeeld met een vast rondje waarin iedereen z’n spanningen kon delen, kwamen er ineens veel meer dingen boven tafel. Toen ik vroeg waarom die dingen niet eerder waren gekomen, verraste het antwoord me. Het was niet angst of wantrouwen. Het was de wil om niet te klagen. Mensen zeiden dingen als: “Ik wil hier niet de hele tijd zitten mopperen” of “Ik wil niet een zeur zijn.” Begrijpelijk, eigenlijk. We zijn sociale dieren. De neiging om geen lastpak te willen zijn zit diep in ons ingebakken.

Zonde, want in dat ‘gezeur’ zit juist enorm veel waarde. Iedereen in een organisatie ziet andere dingen, vanuit een andere plek. Al die kleine observaties samen zijn een goudmijn aan verbeteringen die anders nooit worden gemaakt. Als je mensen niet expliciet uitnodigt om die te delen, verdwijnen ze stilletjes.
Zelforganisatie vraagt dus niet alleen om heldere rollen en goede besluiten. Het vraagt ook om een cultuur waarin mensen zich uitgenodigd voelen om te zeggen wat er speelt.

Grappige paradox

Ik schreef deze blog omdat ik je als founder wil gunnen om niet in dezelfde valkuilen te stappen als ik deed. En tegelijkertijd gun ik het je misschien ook wel om erin te stappen. Want door in die valkuilen te stappen leer je het diepste waarom bepaalde dingen wel of niet werken.

Bij Buurtzorg, een zorgorganisatie met meer dan 10.000 medewerkers die werken met de principes van zelforganisatie, zijn de meest volwassen teams niet de teams die de beste begeleiding hebben gehad. Het zijn de eerste teams. De teams die het hardst hebben geworsteld met zelforganisatie, waar van alles misging, waar niemand het antwoord had. Juist zij weten tot op het bot waarom transparantie belangrijk is, of waarom spanningen niet vanzelf boven komen en waarom je daar dus expliciet naar moet vragen. Teams die er later bij zijn gekomen, missen soms het diepere besef wáárom bepaalde afspraken belangrijk zijn om zelforganisatie te laten slagen.

Dus stap lekker in die valkuilen, maar stap er vooral ook weer uit en veel plezier met het pad opgaan richting zelforganisatie! Mocht je het pad richting zelforganisatie toch niet alleen willen bewandelen: bij Energized begeleiden we founders en teams in het bouwen van een cultuur van eigenaarschap. We zijn zelf ook door de valkuilen gegaan en lopen graag met je mee als gids. Stuur mij een berichtje of plan een kennismakingsgesprek in als je meer wilt weten.