Stel je hebt de rollen Trainer, Website en Vrijdagmiddagborrel-organisator bij een zelforganiserend trainingsbureau. Jouw collega heeft ook de rol Trainer, maar doet daarnaast alleen de rol Boekhouding. Wie zou dan wat moeten verdienen? Wie bepaalt dat? En hoe?

Binnen organisaties waar autonome teams zijn of waar het hele bedrijf zelforganiserend werkt, komen deze vraagstukken vaak terecht bij de HR-rollen. Elke organisatie heeft een eigen dynamiek en waardenset. Hoe bedrijven zich ontwikkelen verschilt ook. Er is dus geen one size fits all oplossing qua belonings-, en waarderingsbeleid. Elk zelforganiserend bedrijf komt voor de uitdaging te staan om het beleid aan te passen. Dat kan minimaal of all the way. Of iets daar tussenin.

Het verband tussen het beloningsmodel en de mate van volwassenheid in zelforganisatie

Het ontwikkelpad zelforganisatie (ook bekend als ‘maturity map’) laat door middel van vier niveaus zien, hoe organisaties zich kunnen ontwikkelen binnen zelforganisatie. Als je als bedrijf kiest voor de spelregels van Holacracy®, dan krijg je geen kant-en-klare gebruiksaanwijzing over hoe om te gaan met HR onderwerpen zoals bijvoorbeeld het belonings-, en waarderingsbeleid. Toch zal elke vorm van zelforganisatie wel iets losmaken op dat vlak. Het past immers niet meer om bij elk unieke en steeds wisselende pakket van rollen een vast bedrag als salaris te noemen, zoals je dat doet bij een functie.

zelforganisatie ontwikkeling

Waar begin je?

Mocht je net met een structuur voor zelforganisatie zijn begonnen: geen paniek. Er zijn zelforganiserende bedrijven, die zich nog prima redden met een traditioneel salarishuis. Daar wringt het dan blijkbaar nog niet genoeg om het onderwerp aan te pakken. Of – dat horen we ook – het is wel een spanning, maar waar begin je als het onderwerp zo groot en gevoelig is? Het antwoord is dat het er om gaat dat je de spanning waarneemt en verheldert. Het is niet per se aan één persoon om dan een heel nieuwe oplossing te bedenken. Door de spanning in te brengen kun je op zoek gaan naar de eerstvolgende kleine stap in wat wellicht een langerlopend proces wordt.

Bij Energized.org horen we van veel bedrijven dat ze zoekende zijn. Ze willen graag een belonings-, en waarderingsbeleid dat aansluit bij hun manier van werken, hun branche en die helderheid biedt voor de medewerkers. Ten eerste omdat ze willen vaststellen wat elke medewerker moet verdienen. Daarnaast zou het ook een leidraad kunnen zijn voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers en een manier om te monitoren of in de organisatie de mensen rollen vervullen die de effectiviteit van de organisatie ten goede komt.

Een kijkje in de keuken bij anderen

We nodigden onze klanten uit om een kijkje te komen nemen bij Devhouse Spindle waar ze all in zijn gegaan en inmiddels al een tijdje werken met hun nieuwe beloningsmodel dat zij baseerden op model Baarda. Tijdens dit ‘Energize Compensation event’ heeft Rosien van Toor heeft het Spindle model toegelicht en ervaringen gedeeld over het proces.

spindle basisprincipes beloningsmodel baarda hr

Remmende en versterkende factoren

Om een stap verder te komen in het bepalen van criteria voor ieders eigen model zijn we daarna in twee groepen uiteen gegaan om te onderzoeken wat remmende en versterkende factoren het huidige (meer traditionele) model heeft. En een groep die de remmende en versterkende factoren van het door Rosien toegelichte Baarda model heeft.

Als je helderheid hebt gecreëerd over wat er prettig en juist niet prettig is aan het huidige model kun je ook bepalen waar je de eerste stappen ter verbetering wilt zetten.

Model hoe-het-nu-is

Wat fijn of praktisch is aan het model hoe-het-nu-is (dus bijvoorbeeld een traditioneel functiehuis):

– Heldere doelen
– Helder proces
– Makkelijk te meten met de markt
– Inspelen op de markt
– Snelle flexibele besluitvorming (want vaak bij één persoon)
– Herkenbaarheid omdat iedereen weet hoe het werkt

De nadelen oftewel de remmende factoren van het model hoe-het-nu-is:
– Veel subjectiviteit
– Nadruk op salaris
– Weinig onderscheid
– Niet passend bij de rollenstructuur
– Geen gebruik van talenten
– Scheiding in afdelingen
– Gaat om de duur van het dienstverband ipv toegevoegde waarde
– Makkelijk blijven hangen in type werkzaamheden
– Het draait om ‘alles’ en ‘meer’
– Het kan nooit omlaag

Op basis van deze remmende en versterkende factoren kwam de groep op een aantal mogelijke verbeteringen van het huidige model:
– Meer transparant proces
– Salarisverhoging en ‘het gesprek’ van elkaar loskoppelen
– Collega’s het salaris laten bepalen in plaats van één persoon
– Mensen van andere afdelingen betrekken bij salarisbepaling
– Niveaus aanbrengen zoals junior, medior, core en senior van het Spindle model
– Van target gericht werken naar impact hebben met werk
– Beter uitgediepte competenties en gedragsbeschrijving toevoegen functieprofielen

Spindle versie van model Baarda

Hetzelfde deden we voor de Spindle versie van model Baarda. Daar zat natuurlijk best wat overlap in en dat bevestigt vooral dat het mogelijk is om een model te vormen dat remmende factoren van het meer traditionele model verlicht.

Wat versterkend is aan het Spindle model:
– Het model is transparant
– De verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker zelf
– Peer reviews geven waardevolle informatie
– Biedt de Lead Link handvatten voor bepalen role fit
– Gaat over de persoon en niet de rol (of functie)
– Voor iedereen helder hoe het werkt
– Concrete feedback op persoonlijke ontwikkeling
– Het is een aanleiding tot een goed gesprek
– Helpt bij het budgetteren van het personeelsbudget
– Biedt zoekmodel voor werving

De nadelen van het Spindle model zijn:
– Vraagt veel van peers
– Vraagt veel van de medewerkers zelf
– Duur
– Tijdsintensief
– Het checken van de marktwaarde is lastig

Op basis van deze remmende en versterkende factoren distilleerde de groep een paar mogelijke criteria als takeaway:
– Persoon waarderen in plaats van de functie
– Gedistribueerd systeem
– Het kunnen verwijzen naar een vastgesteld systeem
– Naast vaststellen salaris ook altijd feedback uit de groep

De eerstvolgende stap: energize je eigen beloningsmodel

Het onderwerp is groot en veelomvattend. Toch konden alle deelnemers een mogelijke eerste stap ter verbetering van het huidige proces noemen. Zoals bijvoorbeeld het huidige proces meer transparant maken, zonder direct alles over de kop te gooien. Daarmee starten de deelnemers een proces waar ze spanning voor spanning verder in kunnen komen.

Het inbrengen van die spanning is iets wat je zelf doet, maar niet alleen hoeft te doen; beloning is een HR onderwerp dat je niet ‘even’ doet, je moet het energizen.

Foto boven: Wouter Brem

leerpunten spindle beloning

Het beloningsmodel is binnen zelforganiserende bedrijven continu in ontwikkeling. Daarom waarderen we het erg als jij jouw ervaringen of leerpunten ook wilt delen!

Paula Nordhauzen

Mail me!

paula nordhauzen marketing

Stuur me de ingekorte versie van de Holacracy spelregels in het Nederlands!

Holacracy spelregels (ingekort + NL)